2005年秋天的一个早上，杰克·尼克尔(Jake Nickell)走进了麻省理工学院的一间小教室，里边坐着十多位著名公司的高管，以及众多商学院的学者。这是一个关于创新的研讨会，尼克尔来这儿是因为他的在线T恤公司——无线(Threadless)创造了一种新的商业模式。不过，尼克尔可不是麻省理工学院的校友，他只不过高中毕业。
创新的模式
无线创立于2000年，它的运作模式非常特别：公司建了一个网站www.threadless.com，每周都在网上举行设计竞赛，会员将自己设计的T恤图案上传陈列，并让浏览者按5分制打分。每件作品下方就是订购单按钮，每件T恤售价至少15美元，还有各种尺寸供选择。评选结束后，无线会根据总分挑选出6件最优作品，作为这一周公司外包生产T恤的图案，而产量就以网上订购单为依据。最优作品的设计师每人将获得2500美元的现金和奖品，名字也将出现在T恤的标签上。无线公司最后做的只是按照顾客填写的地址，将产品及时送出去。
每周，无线都会收到几百件设计作品，而成千上万人也将这个网站当成了社交中心，他们在那里写博客、讨论设计问题，跟自己的忠实拥趸交流，当然，他们也购买了无数件T恤，从而成就了无线公司的商业辉煌。
想要购买T恤，不一定要成为网站会员，也不一定要参与投票，但是许多人还是都参与了，因为在无线举办的设计竞赛中充当评委带来的欣喜和满足感是无法替代的，参与设计的乐趣也是欲罢不能的。德国亚琛工业大学的教授弗兰克·皮勒曾对无线公司的顾客做了一次调查，发现在购买T恤的顾客中，只有5%的人没有参与投票评选，由此可见，没有多少人是单纯的消费者，他们中的绝大多数首先是参与者。
2004年以来，这种狂热的参与支持了无线的飞速发展，用户从2004年年底的7万人暴增至现在的70万人。2006年无线的销售额为1800万美元，其中利润为600万美元。2007年，尽管尼克尔没有透露具体的数字，但据估计销售额达到了3000万美元。有人问尼克尔的成功秘诀是什么，尼克尔总是说：“我觉得很正常啊，难道你不愿意生产顾客自己想要的产品？”
尼克尔创造的这种新模式，很可能会改变数个行业的状况，有研究者将这种模式称为“用户创新”或者是“开放源”，因为它重新定义了公司和顾客之间的关系。哈佛商业大学的教授卡尔姆·拉卡尼认为，无线公司的模式模糊了生产者和消费者之间的界限，让消费者在创意、营销、销售预计等运营方面都发挥了关键作用，这样的商业模式颠覆了自大规模生产模式发明出来以后商学院教授的基本原理——雇员生产产品，顾客购买产品。
从表面来看，无线公司跟其它WEB2.0公司类似，它开展在线业务，建立了社交网络，用户在其中自由交流，区别就是它不是软件公司、媒体公司，因为它设计、生产并销售实物产品。它的模式听起来很简单，做起来也不难，但确实很完美：首先，设计者的创意得到发挥，无线公司则省下了雇用设计师的高昂费用；其次，用户参与投票评选，满足了他们的参与感，使这些人很容易就转变为顾客；再次，T恤数量根据订单生产，保证了产品都能卖出去；最后，无线公司省去了广告、销售和生产等费用，只需维护好网站和处理外包事宜。这几乎是稳赚不赔的模式，事实上，根据测算，无线公司的利润率至少达到了30%。
独特的营销
为了吸引更多设计师上传作品，无线力求从参赛者的角度考虑，为他们提供各种便利。无线在营销方面颇为用心，例如，他们向选手们提供了诸如HTML代码之类的便利工具，以便他们可以制作出非常专业的T恤广告。无线公司还鼓励选手们广为宣传，建议他们将自己作品的链接贴在各类网站、博客和MySpace主页上，让亲朋好友点击、投票并购买，从而扩大网站的影响力。由于访问公司网站的大多数用户都是潜在的T恤买家，而不是设计师，无线公司也在竭力让用户成为回头客。他们专门设计了一系列奖励措施，例如用户可以把穿上T恤后自拍的相片上传到相应的目录页，每上传一张照片就可得到1.5美元的奖励；如果推荐朋友买一件T恤，推荐者也将得到3美元的奖励。
这些独特的营销手法创造了高额的访问量，T恤的日销售量也高达1500件，2007年的一天，无线甚至创下了销售35000件的最高记录。无线还鼓励新用户开博客、上传照片、写下各类有趣的评论，这些具有亲和力的措施使社区不断壮大，而T恤销售则几乎成了副产品。很多用户还注册成为电子杂志用户，无线每周要给约37万个邮箱发信，其中75%的收信人会查看信件，了解公司的最新进展。
尽管无线的网站也属于社区型网络，但是它与MySpace和Facebook不同，因为它没有会员档案、虚拟形象，没有互发消息功能，也没有会员状态显示，会员资料里只有他们的博客和提交的作品。不过，这丝毫没有影响用户们的狂热，因为尼克尔和创意总监卡尔米科夫(Kalmikoff)都在竭尽全力取悦会员，两人每天都要花很多时间浏览网站，他们给会员的博客写下各种有趣的评论，或是查看设计作品，他们时时刻刻都不忘想出种种方法来优化网站。他们甚至公布了自己的即时通讯号码，征询大伙对网站或者竞赛的看法。卡尔米科夫说：“在我们的网站上，如果你看到有什么需要修改的，就算你是一个14岁的中学生，你也可以直接找尼克尔，但是你绝对不可能去找马克·扎克博格(Facebook的CEO)。”
在无线公司位于芝加哥的总部里，25000平方尺的办公室是对外开放的，顾客可以进来挑选T恤。办公室还设有游戏机、卡丁车、大荧屏、玩偶、乒乓球台和一辆用于制作视频的房车。这些设施都曾出现在无线的宣传视频中——在那里，员工们唱歌、跳舞、玩耍，这些轻松、有趣、甚至是搞笑的动作和画面，博得了无数年轻人的好感，尤其是那些十多岁的孩子，他们会觉得这个公司确实很好玩。
事实上，无线公司确实很好玩，充满乐趣。在现有的50名员工中，最大的也不过33岁，大部分都在25岁以下，75%的员工在加盟公司之前都是无线网站的忠实拥趸，他们都在这个网站上泡了很久，不少人还是T恤设计竞赛的优胜者。员工们也兼任无线公司的模特，因为太过熟悉他们的样子，用户们都亲切地对他们直呼其名，就像密友一般。公司还鼓励员工跟用户相互留言，或者直接沟通，以拉近彼此之间的距离。
诞生记
2000年，尼克尔才20岁，住在芝加哥的一个小公寓里。白天，他在电子零售卖场CompUSA做销售，晚上，他是伊
那一年，尼克尔在为伦敦的一个网络设计师非正式集会设计作品，他最终赢得了这次比赛，不过这并没有为他带来实质的好处——没有钱，也没有印着获奖图案的T恤。忽然，尼克尔闪过一个念头：为什么不将最好的设计印在T恤上，然后拿出去卖呢？他把这个想法告诉了在论坛上认识的好朋友雅各布·德哈特(Jacob DeHart)。还是大学生的德哈特很欣赏这个想法，于是两人各出了500美元，请了一个律师帮助他们做生意并印制第一批T恤。
2000年11月，尼克尔和德哈特举办了第一次设计竞赛。他们呼吁Dreamless.org的会员提交自己最好的作品，同时评选出最喜爱的设计。他们把这次比赛称为“无线”(Threadless)，表明这是跟线有关的竞赛——所谓的线，既可以指做衣服的线，也可以指论坛中讨论的线索。这次比赛一共收到了近100件作品，他们从中挑了5件，每件印了2打T恤，然后在2001年1月以12美元的单价出售。出乎意料的是，这些T恤很快就卖光了。
从那以后，尼克尔和德哈特就开始举办常规设计比赛，他们引入了自动评级系统，用户可以使用这套系统给每件作品按照1～5的等级打分。那时，他们还没有成立公司，尼克尔只把这个当作是一项爱好，一种帮助人们实现他们设计的方式而已。到了2002年，这项所谓的爱好已经售出了价值10万美元的T恤，吸引了超过1万名的会员，而且大多数是二十岁左右的年轻艺术家。即便如此，尼克尔、德哈特，还有这一年才加入的创意总监卡尔米科夫，还得花上很多时间来做网络设计，以获取足够的钱维持运营。
后来，他们决定成立公司，并为竞赛的优胜者提供小额现金奖励。起初，每件优胜作品的奖金是100美元，后来增加到了2500美元，还加上重印T恤图案的版权费。不过对设计者来说，它的诱人之处并不在于奖励的大小，而是将作品变成产品带来的巨大成就感。年轻的艺术家们苦于无处展现自己的才华，而无线正好提供了这样一个场所，所以在短短几年内无线就笼络了一大批艺术家，这里也成为年轻设计师成名的摇篮。
未来之路
2005年，尼克尔收到了服装零售商Urban Outfitters和Target的电话，他们提出要代销无线公司的T恤。尼克尔拒绝了，他认为在这些地方销售的只是T恤本身，没人知道这些T恤的由来，也没有人关心T恤的设计，这丧失了无线的最大卖点。尽管拒绝了代销，但尼克尔也在考虑新的发展方向，他想到了开实体零售店，并计划在欧洲建一个仓库，以加快国际业务的开展。
去年9月，无线在芝加哥的第一家实体店顺利开张。尼克尔在店面的装潢上不遗余力，采用了锌面板、阔叶树装饰和20部平板电视，这些时尚的设计博得了消费者的好感，每周来这里采购的人络绎不绝。
尼克尔更愿将实体零售店看做营销渠道，他想让艺术家感受自己的作品在实体店中被销售的情形，激发他们的成就感。无线公司还与软件培训公司Digital Bootcamp商谈，在店里开办学习班，教顾客学习Photoshop等设计软件的使用技能。尽管仓库里随时都有250多种设计，但商店却始终只展示最新的那20种，要看更多设计的顾客可以上网站，尼克尔觉得，培养网站的影响力才是公司最主要的思路。
尼克尔原本估计这个实体店会赔钱，但6个月之后它却盈利了。现在他计划在科罗拉多州再开一家店，还希望以后在西雅图这些城市都有布点。现在，尼克尔也计划在芝加哥开一家儿童店，同时在线销售各类印刷品。今年，无线公司还会增加新的产品，比如手袋、钱包和餐具，思路同样是由用户提交图案、评选并购买，同样每个月都推出新产品。这一计划，代表了无线公司将从单一的服装行业延伸扩张的思路。尼克尔非常乐观，他认为操作得当的话，家庭器皿的规模将比T恤的更大。他在等待着下一个奇迹。