远行
模式败笔:书友会+门店
中欧商业评论专业号 | 2008-9-11
模式败笔:“书友会+门店”

  问:在忽视电子商务的前提下,传统的门店为何没有给贝塔斯曼带来足够的收益?

  黄育海:当前中国书价只有欧美的1/4~1/5,但是各大城市的地租成本并没有低到那个程度。地租成本和营业额之间的反差,使得中国的书店很难生存。东京有4000家书店,伦敦、纽约也有3000家,但上海除了新华书店系统,连50家书店都不到。

  为什么国有的新华书店、书城能够生存?因为没有房租的概念。即使是新华传媒(11.79,0.17,1.46%,),上市资料上显示的房租成本,每平方米每天只要一块钱,几乎为零。另外通过新华书店转手的教材、教辅有很大的利润。这是民营书店不能碰的。

  于扬:图书零售渠道的进货成本差别并不大,一般都在4~5折。当前各地的中小书店越来越难以存活。书的品种有限,租金高昂,折扣难与大零售商抗衡。贝塔斯曼以中小书店搞连锁,有其先天缺陷。

  胡锰:邮购商并不排斥开店。麦考林、史泰博也在开店。但是利润不会主要从店铺中来。就贝塔斯曼这种规模,用互联网做渠道是最好的方式。

  问:单纯经营门店赚钱不易,那么门店和书友会之间有无“化学反应”发生?

  黄育海:贝塔斯曼书友会和门店的连锁经营是一大败笔,两者没有“化学反应”发生。如果有的话,也只有负面影响。书友会每期向会员提供的图书品种有限,全年也就是一两千个。书友会和门店绑在一起、统一进货,但品种太少、销售额撑不起门店。门店惨淡经营,对书友会也没多少帮助。“150万会员”从2001年就开始喊,2004年加了那么多门店,至今还是喊 150万会员。

  决策失误:暴露管理问题

  问:贝塔斯曼2003年底收购二十一世纪锦绣图书连锁有限公司,被誉为“八年一剑”。回过头来看,战略收购的效果如何?获取牌照有多大的含金量?

  黄育海:收购是亏损加剧的主因。收购花了400万欧元。为了“书友会+门店”连锁,全国前后开了上百个店。每个店的开店成本在50万~100万元,导致书友会经营雪上加霜,开得越多亏得越多。

  问:直接集团在华13年,策略上有没有方向感?

  黄育海:艾科(首任中国区总裁)比较成功。开创书友会、搞BOL,企业处于上升期;第二任总裁文德华推动收购二十一世纪图书、搞门店模式,对亏损负有重大责任。

  第三任负责人出身于咨询公司,不了解书业,俱乐部都没有呆过,完全没有方向。艾科还是中国通,后面两任连中文都不懂。

  胡锰:贝塔斯曼的团队经常变化,很多人是带着资源走的。管理上如果要求持续改进,这么多年下来,应该提升到比较高的水平。现在持续亏损,还是管理出了问题。

  于扬:举个例子。麦考林前身是邮购公司,开始也把国外的邮购策略搬到中国。在国外,邮购重点是乡镇、农村;但在国内,乡镇、农村没有这么大的需求。麦考林走了几年弯路后,在城市开展邮购,同时加上网站、门店,才有了最近几年的快速发展。

  贝塔斯曼跟麦考林刚进中国时是一样的,也是照搬欧美市场策略。但是,迟迟不调整就是管理层的问题了。假设贝塔斯曼仍有收复失地的打算,建议重新评估中国图书零售市场的生存和竞争环境,以合作或收购方式重新进入网上零售市场。

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